¿Cuál es el principal diferenciador de los vendedores que obtienen resultados?
Son capaces de crear valor para sus clientes. Han sido capaces de pasar de ser unos "intrusos" para sus clientes a ser considerados como recursos valiosos.
Los buenos vendedores se centran en comprender los problemas de sus clientes y aportar la mejor solución mediante el uso de los productos y servicios que su empresa ofrecen.
Por el contrario, la principal preocupación de los vendedores mediocres es conseguir ser considerados como proveedores. Conseguir ser recibidos para explicar las excelencias de sus productos y servicios independientemente de las necesidades de sus clientes.
La formación en el área de ventas, una vez conocidas las técnicas básicas de ventas, debe centrarse en cambiar la actitud del vendedor ante el cliente y el proceso de venta.
De lo anterior se deduce, que no es suficiente con participar en un curso de ventas, la organización y el propio vendedor deben crear el entorno necesario para que este cambio ocurra.
PROGRAMAS DE FORMACIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS
Un programa de formación en ventas debe prestar atención a las siguientes áreas:
- Habilidades de ventas: crear valor al cliente
- Estrategia de negocio: conocer el negocio de nuestro cliente
- Formación en el producto o servicio
- Conocimientos generales financieros
- Proceso de venta
- Estrategia de venta
- Venta y comunicación
- Negociación
- Resolución de problemas
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar la siguiente información, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación de la persona
Principios de aprendizaje
Características de los instructivos
Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
MÉTODOS Y ESTRATEGIAS EN LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS
Los gerentes de ventas realizan muchas tareas, que van desde motivadores hasta psicólogos, con el fin de planear, organizar, dirigir y controlar a la fuerza de ventas.
Para poder llevar a cabo estas actividades, los gerentes de ventas:
- Preparan planes y presupuestos de ventas
- Establecen metas y objetivos para la fuerza de ventas
- Calculan la demanda y pronostican las ventas
- Determinan el tamaño y estructura de la fuerza de ventas de la organización
- Reclutan, seleccionan y capacitan a los vendedores
- Designan los territorios de ventas, establecen cuotas de ventas y definen estándares de desempeño
- Compensan motivan y guían a la fuerza de ventas
- Conducen el análisis del volumen de ventas, su costo y utilidades
- Evalúan el desempeño de la fuerza de ventas
- Monitorean la conducta ética y social de la fuerza de ventas
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS
El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales:
Etapa de Planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.
Etapa de Ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.
Etapa de Valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración; es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Ámbito de la Organización de un Equipo de Ventas
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes, Ej. Producción, si es problema de producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.
Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.
Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Diseñar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
Estas pueden ser:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Características de los instructores
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las
Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de la organización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Las organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
- Creación de capacidades de confianza
- Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas circulen por toda la organización.
- Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante.
- El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización.
Capacitación del personal que se encuentra en contacto con el cliente
En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este análisis es posible extenderlo al resto del personal que interactúa con los clientes de una empresa.
Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes áreas:
- Políticas y prácticas de la empresa
- Técnicas de
Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora
De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las contrataciones nuevas.
Más bien, la capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente.
Capacitación de la Fuerza de Ventas:
La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos:
Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos, organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc.
Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.
Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.
Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales.
Y también, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc...).
Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización).
Cabe destacar, que después de la capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en día pueden ser presenciales o a través del internet.
Dirección de la Fuerza de Ventas:
Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realización de actividades tan importantes como: La identificación, selección y clasificación adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al día (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mínimo), la elaboración de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la elaboración y presentación de informes, etc.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE VENTAS
Es la medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas: en base a los parámetros establecidos, como las cuotas de ventas, los gerentes deben evaluar el desempeño de los vendedores con la finalidad de optimizar los esfuerzos de ventas de la compañía y con ello elevar su rentabilidad. Para medir el desempeño, se pueden realizar comparaciones entre lo esperado y lo real, entre un vendedor y otro correspondientes al mismo territorio, entre un equipo de ventas y otro, entre los resultados actuales y los de años anteriores, e incluso, con las ventas realizadas por la competencia. Al evaluar el desempeño, es muy importante cerciorarse que los vendedores estén cumpliendo con las políticas de ventas que se tienen en la empresa y que las acciones que estén llevando a cabo cumplan con los lineamientos éticos establecidos. Esta actividad se realiza en la etapa de producción de la comercialización.
ÁREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.
- Establecimientos de Sistemas de Informes. Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.
- Desarrollo de Estándares de Desempeño. Los estándares de desempeño especifican como deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía.Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.
- Medición del Desempeño. El sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.
- Toma de Acciones Correctivas. Cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.
- Recompensa. Entre la recompensa para un desempeño superior se encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE VENTAS.
Los programas de gestión del cambio, y la formación tiene como objetivo un cambio, son recibidos con cierto grado de rechazo inicial.
Para gestionar este rechazo inicial y reducir su impacto negativo, los participantes deben querer y desear aprender nuevas técnicas y herramientas que permitan cambiar sus habilidades en el puesto de trabajo.
Este objetivo solo puede conseguirse comunicando los beneficios del programa, haciendo pasar a los participantes por las siguientes fases:
Consciencia: explicando el propósito y detallando el programa de forma que los participantes conozcan qué se quiere hacer.
Conocimiento: en esta fase damos oportunidad a los participantes a preguntar, dar su opinión y recibir comentarios que faciliten una mejor comprensión del programa.
Compromiso: comunicando claramente cómo el programa va a ayudar a los participantes a mejorar sus habilidades, el impacto que va a tener en su rendimiento y cómo va a facilitar el logro de sus objetivos de ventas.
Todo lo anteriormente mencionado tiene sus fundamentos en un aspecto básico para el éxito de los programas de formación, éste está basado en la motivación, indispensable para lograr el cambio deseado en la fuerza de ventas, y así obtener los resultados esperados.
Sin embargo, diferentes estudios han demostrado que se incrementan considerablemente los resultados de una acción forma formativa si utilizamos a corto plazo los conocimientos adquiridos.
Algunas estadísticas:
Hasta el 80% de las nuevas herramientas son olvidadas durante la primera semana después de la acción formativa si no son utilizadas.
Hasta un 85% de las formaciones en ventas no consiguen recuperar la inversión.
El 87% de los nuevos conocimientos se pierden en el primer mes después de la formación.
Es bastante habitual que las acciones formativas sean bien recibidas, con evaluaciones positivas y un reconocimiento de la alta calidad de la formación recibida. Sin embargo, después de un mes, es fácil comprobar que muy pocos participantes han puesto en práctica algunos de los conocimientos adquiridos durante el evento, por tal razón presentamos a continuación 10 tips para tener en cuenta al aplicar las estrategias de mejoramiento del personal, no solo de ventas, ya que este es solo un departamento de toda la organización y como tal hay que vincular todos los demás, de tal manera que la consecución de los objetivos valla ligada a toda la empresa como tal.
Los tips son los siguientes:
10. Empezar a diseñar el programa desde arriba de la organización consiguiendo el compromiso para llevar adelante la iniciativa.
9. Focalizar la formación en las áreas de mayor carencia e impacto en los resultados para evitar "sobrecargar" a los vendedores.
8. Adaptar el contenido a los diferentes grupos de participantes para asegurar un lenguaje común en la organización.
7. Cuantificar el impacto de no aplicar los nuevos conocimientos, publicita y celebra los éxitos.
6. Incorporar los nuevos enfoques a las prácticas diarias y a los procesos de la organización.
5. Utilizar a los gerentes y a los vendedores más experimentados para ayudar al resto de la organización.
4. Pensar en un programa de formación en ventas como un cambio. Considerar tanto el saber como el querer.
3. Facilitar que los vendedores pongan en práctica los conocimientos justo después de la formación. Haz seguimiento de que realmente está ocurriendo.
2. Establecer procesos de presentación de logros por parte de los vendedores.
1. Medir los resultados. Puede ser muy formal o simplemente preguntando periódicamente. Si no se miden los resultados, probablemente no se conseguirán.
Estas son solo algunas de las más utilizadas y más efectivas ya que están basadas en potenciar características, aptitudes y conocimientos del personal.
Las estrategias y tácticas que se pueden aplicar para ganar poder en las organizaciones, van dirigidas a potenciar las diferentes “fuentes de poder”, que se pueden identificar en dos grandes grupos de factores: “atributos personales” y “la posición que se ocupe”.
Los “atributos personales” que pueden generar poder en las organizaciones son: conocimientos y competencias (expertise); atracción personal; el esfuerzo; y la legitimidad.
Las “estrategias y tácticas” principales para ganar poder de los “conocimientos y competencias” son:
- Desarrollar un área en la que el vendedor tenga conocimientos de “experto”.
- Cultivar habilidades críticas para su desempeño en la organización.
- Mantenerse permanente actualizado en su esfera de actividad.
- “Monitorear” las innovaciones introducidas por la competencia así como las tendencias tecnológicas más significativas del entorno.
- Identificar pequeños “nichos” de conocimientos que puedan resultar útiles para la organización, y tratar de dominarlos.
- Comunicarse con la efectividad de un “experto”, sin petulancia, ni jergas técnicas, de forma directa, comprensible y convincente.
- Satisfacer las expectativas que puedan existir sobre su trabajo como “experto”.
Las estrategias y tácticas principales para ganar poder de la “atracción personal” son:
- Asumir comportamientos que resulten “agradables” para la gente con las que se relaciona.
- Mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás.
- Identificar y aprovechar oportunidades para prestar favores y ayudas a otros que la necesitan en cosas que tengan bajo costo para la empresa y alto valor para los que las reciben.
- Acudir más a reconocimientos y métodos de convencimiento que a la coerción y la amenaza para ejercer influencia en los demás.
- Evitar comportamientos que resulten “apáticos y desagradables”.
- Mejorar su apariencia personal, en congruencia con el contexto donde se desempeñe.
Para ganar poder del “esfuerzo” y la “legitimidad”:
- Trate de que su esfuerzo y resultados estén por encima de las expectativas que existan sobre él.
- Los resultados de su esfuerzo, en lo posible, deben “irradiar” en su área y estimular estos comportamientos en otros.
- Identificar y asumir los comportamientos y valores que caracterizan la “cultura” de la organización.
- Expresar, en su conducta, un “sentido de pertenencia” y lealtad a la organización y a sus integrantes.
Las “fuentes de poder” que se pueden desarrollar, desde la “posición que se ocupa”, están en: la centralidad y criticabilidad (posición crítica); la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia.
Para incrementar el poder de la “centralidad” y “criticabilidad” de la posición que se ocupe, se pueden aplicar las siguientes tácticas:
- Expandir la red de comunicación y contactos.
- Propiciar que información relevante circule (o sea manejaba) por el empleado.
- Lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean actividades “únicas”.
- Asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo de trabajo esencial de la organización.
- Combinar posiciones que posibiliten reducir la “redundancia” (repeticiones).
Incrementar la “flexibilidad” de su actividad, mediante:
- Identificar tendencias y cambios que pueden impactar en su actividad y anticipar posibles respuestas.
- Reducción del porcentaje de actividades rutinarias.
- Expandir (ampliar) la variedad y novedad de las tareas.
- Iniciar nuevas ideas.
- Involucrarse en nuevos proyectos.
- Participar en etapas tempranas de los procesos de toma de decisiones.
- Buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al diseño, más que las orientadas a tareas repetitivas o de mantenimiento.
Incrementar la “visibilidad” del desempeño de su trabajo mediante:
- Expandir el número de contactos que se tiene con los gerentes superiores.
- Hacer presentaciones escritas y orales.
- Participar en las fuerzas de tareas que se creen para la solución de problemas.
- Atraer al manager sénior a ayudarlo para reconocer cumplimientos importantes dentro de su grupo de trabajo.
- Enviar notas personales de felicitaciones o notas acompañando informes con información útil.
Incremente la “relevancia” de sus tareas en la organización mediante:
- Convirtiéndolo en coordinador interno o representante externo.
- Proveer servicios e información útil para otras unidades.
- Monitorear y evaluar actividades dentro de su propia unidad.
- Expandir el dominio de sus actividades de trabajo.
- Implicándolo en actividades centrales de las principales prioridades de la organización.
- Convirtiéndolo en entrenador o mentor de nuevos miembros.
COMPORTAMIENTO DE LOS PROVEEDORES DE ACUERDO CON LAS POLITICAS DE LA ORGANIZACION
Es importante considerar que para el seguimiento a proveedores se debe utilizar herramientas informáticas que permitan ejecutar esta labor de manera óptima y oportuna.
De esta manera y considerando las funcionalidades de las mismas se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos para cumplir con esta misión:
1. Enlistar cada uno de los proveedores y categorizarlos según criterios.
2. Enlistar los productos y servicios requeridos en función de cada uno de los proveedores conservando las características de precios, promocionales y descripción de los mismos.
3. Definir a los proveedores como principales y secundarios a partir de análisis económico en función de costos, capacidades y calidad de producto y/o servicio.
4. Mantener contacto con nuevos proveedores para ser analizados de acuerdo a las políticas corporativas y enlistarlos como potenciales proveedores.
5. Manejar inventarios de nuestros propios productos en vista que es necesario manejar stock y por consiguientes definir periodos de compra. Esto permite generar un orden de producción a cada uno de nuestros proveedores con el fin de mantener la disponibilidad que nuestra política corporativa exige.
ALIANZAS ESTRATEGICAS ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES DE ACUERDO CON LAS POLITICAS DE LA ORGANIZACION
De acuerdo al objetivo de la organización y la misión de la misma en donde se debe contar con elementos que permitan tanto la producción como la operación de la organización.
De esta manera es estratégico manejar políticas de manejo de proveedores para cumplir con 3 objetivos fundamentales siguientes:
1. Manejar economía de escala a nivel de costos.
2. Manejar alta calidad de productos.
3. Manejar un backup de proveedores de tal manera que me permita tener contingencia.
Es importante realizar un análisis de proveedores que me permita analizar cualitativamente variables de calificación de los mismos ya que no siempre todos los potenciales proveedores se ajustan a nuestra necesidades y requerimientos.
El manejo de clientes debe ser orientado a la calidad de producción y la atención post-venta. Las alianzas estratégicas de acuerdo a la política de organización es categorizar a los clientes como clientes y grandes clientes y a su vez manejar:
1. Escalas de costos de acuerdo a nuestra capacidad de producción.
2. Escalas de costos de acuerdo a nuestra operación.
3. Volumen de compra.
Se debe definir la negociación así como las formas de pago de esta manera se crea una relación de confianza y proyecciones de venta permitiendo manejar estabilidad corporativa.
La política de calidad en la producción debe ser orientada a cumplir con los siguientes requerimientos mínimos que permitan universalidad y competencia en el mundo globalizado:
1. Elementos y componentes perdurables en el tiempo.
2. El producto debe ser tratado de acuerdo a las normas de salubridad.
3. El producto debe cumplir con las políticas corporativas así como comerciales.
4. En lo posible tener estándares administrativos que permitan la manipulación tanto de producto como de procedimiento.
La política de calidad en el servicio post-venta debe ser orientado de acuerdo a los siguientes lineamientos:
1. Atención oportuna en solicitudes, quejas y reclamos.
2. Seguimiento de casos orientados al cierre del mismo en el menor tiempo posible.
3. Cumplir con las políticas corporativas en caso de PQRs.
